Базовые стратегии майкла портера. Общие стратегии по портеру

Модель стратегии конкурентных преимуществ по Портеру с примерами

Базовые стратегии майкла портера. Общие стратегии по портеру

Майкл Портер говорит, что существуют всего три базовые конкурентные стратегии:

Майкл Портер

В своей легендарной статье «Что такое стратегия», в журнале HBR за 1996 год, Портер говорит, что позиционирование отброшено менеджментом, тем временем, как оно должно быть сердцем стратегии.

Далее Портер уточняет, что бывают смежные стратегии преимуществ, но не бывает промежуточных. Т.е. вы можете выбрать одну из трех стратегий. Или смежный вариант между двумя стратегиям.Но если вы выберете все три стратегии одновременно, то вы определенно потенциальный банкрот.

Давайте разберем эту модель подробнее.

Модель базовых стратегий Портера

Майкл Портер является столпом в разработке бизнес-стратегий. Это стратегии второго уровня, идущие после корпоративных (портфельных). Весь инструментарий Портера, все его модели, в том числе модель базовых стратегий, относится к уровню бизнес-стратегий.

Уровни стратегий

Стратегия «Лидерство по издержкам»

Довольно понятная стратегия, когда компания решает сокращать все возможные расходы. Единственное, обратите внимание, что стратегия не подразумевает при этом обязательного лидерства по цене. Т.е.

вы можете сокращать издержки и при этом не предлагать самые низкие цены.

Также необходимо понимать, что выбрав подобную стратегию и сокращая цены, вам необходимо сконцентрироваться на достаточно большом рынке, где вы сможете заработать необходимые вам доходы.

Если же вы не сокращаете цены, но сокращаете издержки, вы можете выбрать смежную стратегию — фокусирования.

Пример стратегии лидерства по издержкам

В качестве примера компании, строго придерживающейся этой стратегии, приведем интернет-магазин Плеер.ру, где каждое дополнительное действие оплачивается отдельно (при изначально низких ценах).

Стратегия «Дифференцирование, или лидерство по продукту»

Для выбора этой стратегии у вас должно быть некое отличительное свойство, то, что позволяет вашему продукту быть лидером на рынке. То, что делает вас особенным, дифференцированным.
Что это может быть?

  • Качество;
  • Обслуживание;
  • Логистика;
  • Рекламные усилия;
  • Первооткрывательство (просто вы вышли первыми);
  • Диллерская сеть (особая, неповторимая);
  • Технологии продукта (или производства продукта);
  • Технологии продаж;
  • Бренд .

Если у вас есть то, что позволяет вам дифференцироваться, старайтесь выходить на широкие рынки.

Пример стратегии дифференцирования

Стратегия дифференцирования самый редкий гость на российском рынке, т.к. любимый инструмент отечественного маркетинга — это скидка.

В качестве примера приведем интернет-магазин Юлмарт.

Отличительной характеристикой Юлмарта было использование ЦИЗов — огромных помещений размером с Ашан, но при этом без затрат на мерчендайзинг и обслуживание полок, т.к. клиентов держали в предбаннике у десятка терминалов.

При этом, в отличие от того же Ашана, ЦИЗ можно было открывать в местах без проходимости, трафик обеспечивала интернет-активность магазина.

Более 60% заказов этот интернет-магазин получал непосредственно с терминалов, установленных в ЦИЗах.

Стратегия «Фокусирование»

Отличается от дифференцирования тем, что в фокусировании вы нацеливаетесь на определенный сегмент рынка, а не на отличительное свойство продукта/компании.
Как можно фокусироваться?

Стратегия фокусирования по Портеру

Пример стратегии фокусирования

Примером стратегии фокусирования могут являться компания Комус и интернет-магазин мания. С первой, я думаю вы знакомы, вторая продает дорогую аудиотехнику с отличным обслуживанием.

Почему не возможны срединные стратегии?

Если у вас есть дифференцирование, оно вам дорого обходится. Например, у вас отличная логистика, вы доставляете быстро, но это удовольствие не из дешевых. Если при этом вы назначаете низкие цены на свой продукт (т.е. взяли еще стратегию лидерства по издержкам), то вам нужен широкий охват, чтобы заработать небольшую прибыль, но с широкой аудитории получить большой валовый доход.

Если же вы выбрали узкую аудиторию, при низких ценах и затратах на дифференцирование вам будет крайне сложно выжить.
Похожая судьба, на мой взгляд, постигла в свое время интернет-магазин Ескай.ру. У этой компании была лучшая логистика и сервис в Москве, но они играли на узком рынке товаров для детей.

После их вступления в ценовую войну с Детским Миром в компании настали сложные времена.

На этом все. Не забывайте сочетать бизнес-стратегии с правильными бизнес-моделями. Например, модель торговли «маркетплейс» не может иметь УТП и вряд ли выживет, если будет сфокусирована на слишком узкий сегмент.

Интересно? Поделитесь статьей.
Задайте свой вопрос:
(Ваш e-mail и сообщение увидит только администратор сайта)

Стратегии Портера: типы, виды и примеры

Базовые стратегии майкла портера. Общие стратегии по портеру

Майкл Юджин Портер – американский экономист, получивший в 1998 году премию Адама Смита. И это неслучайно, поскольку Портер исследовал законы конкуренции, тема которой освещается со времен Смита. Модель Портера предполагает несколько стратегий конкуренции, которые себя оправдывают.

Суть стратегий Портера

Стратегии Портера призваны сделать товар, выпускаемый фирмой или компанией, более конкурентоспособным. Существует четыре вида стратегий: лидерство в издержках, дифференциация, фокус на издержках, фокус на дифференциации.

Эти стратегии делятся на поиски преимущества в затратах или в продукте, а также на ориентированности на широкий или на узкий рынок. Стратегии конкуренции Портера были разработаны еще в прошлом веке.

Сейчас они до сих пор актуальны и легкодоступны.

Типы стратегий Портера

Основные стратегии по Портеру имеют свои преимущества и недостатки. В этой статье рассматриваются все основные типы.

Модель Портера стратегии лидерства в издержках используют крупные компании, которые выпускают продукцию массового характера.

Главные источники этих преимуществ – экономичное отношение к ресурсам и масштабам, как можно более высокий доступ к сырьевым источникам, технологии, идущие впереди прогресса, распределение по проверенным на надежность каналам.

Но это не отменяет тот факт, что недопустимы уступки конкурентам, касающиеся качества данного продукта.

Когда издержки низкие, у продукции уменьшается себестоимость, а потом и прибыльность. Но компания становится хорошо защищенной от конкурентов, а прибыль уменьшается только тогда, когда еще не произошло истощение прибыли не такого эффективного конкурента.

Такие конкуренты быстрее всех покидают эту игру в «войне издержек». Компания имеет защиту от мер противодействия, которые пытаются оказывать как покупатели, так и поставщики. Конкурентам приходится сталкиваться с высоким порогом перед вступлением в данную отрасль.

Компания, использующая стратегию, находится в самом выгодном положении среди компаний, выпускающих аналогичную продукцию.

Следовательно, применение стратегии низких издержек создает крепкую броню, через которую не просачивается воздействие всех существующих конкурентных сил, поскольку борьба, связанная с выгодой от сделки, способствует снижению прибыли только до того момента, пока не будут сведены на нет прибыли у менее эффективных компаний, выпускающих аналогичную продукцию.

Классификация стратегий по Портеру выделяет еще одну стратегию – дифференциации. Эта стратегия, как правило, выбирается теми фирмами, у которых есть шансы производить продукт с высокой уникальностью для широкого круга потребителей. Дифференциация осуществляется различными способами.

Уникальность достигается условиями методами, связанными с неценовой конкуренцией. Дифференциация не всегда содержится в свойствах непосредственно продукта. Издержки, как правило, становятся выше. Но при этом некоторыми способами их можно и снизить. У потребителей есть возможность отдавать деньги за эту уникальность только вначале.

Затем, когда появляются продукты с одним и тем же качеством, предпочтение отдается более дешевым.

Компания, которая работает с данной стратегией, старается добиться того чтобы продукция имела какую-либо уникальность (по материалу, надежности, качеству ингредиентов и т. п.).

Так как различные товары имеют неодинаковые отличительные особенности, в конкуренции на самом высоком уровне могут сосуществовать несколько фирм, которые берут за основу своей работы эту стратегию.

Важно заметить, что здесь исключена возможность использовать первую упомянутую стратегию, поскольку дифференциация предполагает увеличение издержек на качество и технологии.

Следовательно, необходимо очень внимательно выбирать стратегии Портера.

От конкурентов эта стратегия защищает тем, что те потребители, которые успели полюбить данную марку, скорее всего не изменят данному производителю, в пример можно привести любителей Apple, которым его не заменит никакой другой бренд. Если уникальность оказывается незащищенной патентами, то продукт, подвергшийся дифференциации, предполагает препятствия для других игроков.

Поставщики тоже не могут помешать. Доходность на высоком уровне дает возможность накапливать финансы для приобретения иных поставщиков. Заменить товар какими-то аналогами не представляется возможным.

Вследствие этого потребители не могут сбить цену на этот товар. По стратегии Портера, маркетинг должен “идти” в соответствии с конкретной ситуацией. В разных ситуациях подойдут разные стратегии. При этом существуют и определенные издержки.

В том случае, когда цена продукта у компаний, которые минимизировали издержки, намного ниже, чем у придерживающихся второй стратегии, потребители иногда предпочитают компании с меньшей себестоимостью продукции. Возможно, что покупатель предпочтет снижение издержек брендовым деталям, уникальности, комфортным услугам.

Вероятно, что завтра уже не будет помогать то, что было преимуществом раньше. К тому же, покупателям свойственно менять свои вкусы. Уникальность рано или поздно теряет свою привлекательность.

Конкуренты, практикующие сокращение издержек, могут успешно делать имитацию продуктов тех компаний, которые практикуют дифференциацию. К примеру, производящая мотоциклы с огромным двигателем компания Harley-Davidson рискует понести урон от японских производителей, ориентирующихся на продукцию, имитирующую «Харлей», но при этом назначающих за нее более низкую цену.

Стратегии фокусирования

Стратегия фокусирования имеет в своей основе выбор узкой ниши и достижение преимуществ только в этом сегменте. Фокус может осуществляться как на издержках, так и в дифференциации.

Но важно то, что этот вид стратегии очень удобен, поскольку все ресурсы, все умственные и физические силы бьют только в одну точку – на улучшение продукции в конкретной узкой сфере, что позволяет добиться успеха.

Стратегия фокусирования может быть опасна тем, что со временем может уменьшиться разница между нуждами отрасли и нуждами ее сегмента, и в том, что иные конкуренты имеют возможность найти еще более мелкие сегменты внутри конкретно этого сегмента. То есть произойдет фокусирование внутри фокусирования.

Но все равно это очень эффективный метод, который проверен жизнью так же, как и другие стратегии, предложенные Портером.

Примеры использования конкурентных стратегий

Основные конкурентные стратегии Портера применяются во многих странах.

К примеру, в сфере судостроения фирмы в Японии выбрали дифференциацию. Японские суда производятся по передовым технологиям и отличаются исключительными качествами. И при этом выбор таких судов очень велик.

Корейские же фирмы придерживаются снижения издержек. Их суда обладают более низкой себестоимостью, но они все равно качественные и продаются нарасхват. Корейские технологии не так развиты, как японские, но они тоже не сдают позицию на мировом рынке.

Скандинавские верфи практикуют сфокусированную дифференциацию. Они создают суда для конкретных целей, например, ледоколы или лайнеры для круизов, которые делаются по специальным технологиям.

Виды конкурентных преимуществ

Стратегии Портера предполагают определенные преимущества. Согласно нему, конкурентные преимущества делятся на преимущества более низкого и более высокого порядка.

Преимущества низкого порядка

Преимущества низкого порядка основаны на применении достаточно недорогих ресурсов. Среди них – рабочая сила, сырье, энергия и т. п. Они неустойчивы и запросто теряются после повышения общих цен или зарплаты или в связи с доступностью дешевых ресурсов для конкурентов.

Преимущества высокого порядка

Преимущества высокого порядка включают в себя уникальность продукции, применение наиболее передовых технологий, незапятнанную репутацию, отличный менеджмент, одним словом, то, для чего нужно прикладывать больше способностей.

Заключение

Итак, экономист Майкл Юджин Портер внес крайне важный вклад в экономику, предложив модель поведения в конкуренции, при этом обозначив четыре основных типа стратегий в зависимости от ориентации на широкий или узкий рынок, на затраты или на сам продукт. Каждая из этих стратегий себя оправдала. Все стратегии Портера предполагают определенную выгоду, но надо уметь ориентироваться на свои материальные и интеллектуальные ресурсы. Тогда успех точно будет обеспечен для предприятия.

Общие стратегии по М. Портеру

Базовые стратегии майкла портера. Общие стратегии по портеру

Под общими стратегиями Портер имеет в виду страте­гии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. В своей

Рис. 3. Четырехклеточная матрица Портера иллюстрирует выбор стратегии.

Квадрант 1, например, занят некрупными европейскими фир­мами — производителями легковых автомобилей, достигшими лидер­ства в снижении издержек путем расширения производства и сни­жения затрат на производство единицы продукции.

«Вольво» можно было бы разместить в квадранте 2, а «БМВ», изготавливающую роскошные машины для узкого круга потребителей, нечувствитель­ных к цене, — в квадранте 3В

книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица». Для этого имеются три базовые стратегии:

  • лидерство в снижении издержек;
  • дифференциация;
  • фокусирование (особое внимание). Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.

Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное.

Третий вариант стратегии, предложенный Портером, предполагает, что компания сосредоточивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке.

Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем простое движение вниз по «кривой опыта». Производитель продукции должен находить и использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках.

Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары массового спроса и когда компания располагает сильными распределительными цепочками.

Далее Портер указывает, что компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не считают продукцию сравнимой с продукцией конкурентов или приемлемой, лидеру придется делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурентов и терять при этом свое лидерство.

Портер заключает, что лидер в снижении издержек в области дифференциации продукции должен быть на равных со своими конкурентами или, по крайней мере, недалеко от них.

Дифференциация, по Портеру, означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.

Из вышесказанного следует, что параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли. Дифференциация может заключаться в самой продукции, в методах доставки, в условиях маркетинга или в каких-либо других факторах. Компания, делающая ставку на дифференциацию, должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек.

Существуют два вида стратегии фокусирования. Компания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли.

Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка.

Размер целевой группы зависит от степени, а не от вида фокусирования, при этом суть рассматриваемой стратегии состоит в работе с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.

По Портеру, любой из трех основных видов стратегии может быть использован как эффективное средство достижения и сохранения конкурентных преимуществ.

Фирмы, застревающие на полпути.

Приведенный ниже отрывок взят из «Стратегии конкуренции» М. Портера.

«Три основные стратегии представляют собой альтернативы надежных подходов к конкуренции.

Один из отрицательных выводов, которые можно сделать из предшествующих рассуждений, состоит в том, что фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из трех путей, фирма, застрявшая на полпути», оказывается в чрезвычайно плохом стратегическом положении.

Ее доля на рынке оказывается недостаточной, она испытывает нехватку инвестиций, ей приходится идти либо на снижение издержек или дифференциацию продукции в масштабе всей отрасли, чтобы избежать конкуренции затрат, либо на снижение издержек и дифференциацию продукции, но уже в пределах более ограниченной сферы.

Фирме, застрявшей «на полпути», почти гарантируется низкая норма прибыли. Либо она теряет многочисленных потребителей, требующих установления низких цен, либо должна пожертвовать прибылью, чтобы оторваться от фирм, предлагающих низкую цену. Она также теряет возможность вести высокодоходный бизнес, т. е.

лишается сливок, оставляя их фирмам, которые смогли сфокусировать свои усилия на получении высоких доходов или добились дифференциации. Фирме, застрявшей «на полпути», вероятно, свойственны невысокий уровень корпоративной культуры и противоречивость организационного устройства и системы стимулирования.

Фирме, застрявшей «на полпути», следует принять фундаментальное стратегическое решение.

Она должна: или сделать шаги к достижению лидерства в снижении издержек, или, по крайней мере, выйти на средний уровень, что обычно влечет за собой активные инвестиции в модернизацию и, возможно, необходимость затрат на завоевание большей доли рынка, или выбрать определенную цель, т. е.

сосредоточить усилия на каком-либо аспекте, либо достичь некоторой уникальности (дифференциации). Последние две альтернативы вполне вероятно могут вызвать сокращение доли компании на рынке и даже объем продаж».

Риск, связанный с лидерством в снижении издержек

Фирма, лидирующая в снижении издержек, стремясь сохранить свое положение, испытывает постоянное давление.

Это означает, что лидер должен делать инвестиции в современное оборудование, безжалостно заменять устаревшие средства, противостоять искушению расширить ассортимент и внимательно следить за техническими новинками.

Снижение издержек никоим образом не следует автоматически за расширением объема производства, без постоянной бдительности, невозможно также пользоваться преимуществами экономии на масштабах.

Необходимо иметь в виду следующие опасные моменты:

1) технологические достижения, которые сводят на : нет ценность сделанных инвестиций и ноу-хау;

2) новые конкуренты и Ваши последователи, которые . достигают такого же преимущества в издержках путем имитации или инвестиций в современное оборудование;

3) неспособность уловить необходимость смены про-

Продуктовая стратегия компании

Базовые стратегии майкла портера. Общие стратегии по портеру
sh: 1: –format=html: not found

Рассмотрим классификацию видов стратегий в зависимости от уровня принятия управленческих решений.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления:

«Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.

» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса.

На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

1. стратегия, корпоративная

Эта стратегия описывает развитие организации как единого целого, формулируется на высшем уровне и является обязательной для всех подразделений организации, независимо от степени их автономии и децентрализации.

Организация может сохранять свою целостность и успешно развиваться только при условии эффективной главной стратегии. В ней описываются общие данные развития компании, например, общая прибыль, суммируемая по всем подразделениям, общий объем продаж.

Лишь по наиболее важным, ключевым видам бизнеса и стратегическим бизнес-единицам (СБЕ) могут приводиться их главные характеристики результатов деятельности, например, объемы продаж, рентабельность, вклад бизнес-единицы в общие результаты компании.

стратегия также должна обеспечить эффект синергии. Синергия — это важнейшая характеристика сложных систем, означающая, что при взаимодействии различных подразделений и бизнес-единиц компании общий результат превышает сумму простых эффектов от их деятельности.

Например, компания приобретает дистрибьюторскую сеть, в результате резко увеличиваются объемы ее продаж нескольких бизнес-единиц, ранее не имевших доступа к новым клиентам.

Общий результат существенно выше, чем сумма прибылей дистрибьюторской сети и бизнес-единиц, если бы они действовали отдельно друг от друга.

Поэтому главная стратегия — это не сумма стратегий ее подразделений, как это пытаются иногда разработать на практике, а синтез стратегий развития подразделения, на основе которого следует достигать нового уровня развития.

Разработка этой стратегии является наиболее сложной задачей стратегического менеджмента. Необходимо определить комбинацию и масштабы видов деятельности, составить так называемый портфель видов бизнеса, выбрать рынки, определить главные приоритеты, сформулировать ключевую идеологию, подобрать и расставить менеджеров на ключевые должности.

2. Стратегии бизнес-линий или стратегии бизнес-единиц

Эти стратегии разрабатываются в том случае, когда в компании существуют самостоятельные виды бизнесов и автономные или полуавтономные стратегические бизнес-единицы.

Бизнес-единица — это подразделение компании, осуществляющее полный цикл — маркетинг, производство, сбыт, а в ряде случаев и исследования и разработки. Бизнес-единицы обладают большой самостоятельностью, их менеджеры самостоятельно определяют стратегии производства, ценообразования и сбыта, стимулирования и подбора персонала, развития производства.

В различных компаниях могут быть установлены ограничения на те или иные решения, принимаемые менеджерами СБЕ. В целом СБЕ — это компания внутри компании, но все же даже в условиях ее максимальной автономии должны соблюдаться следующие ограничения на ее самостоятельные решения.

СБЕ не могут самостоятельно: – изменять вид деятельности, профиль производства, – продавать оборудование и технологии, – брать кредиты более установленных в компании ограничений (например, объемом более 10% суммарной стоимости активов СБЕ), 

– увольнять руководителя СБЕ и ключевых менеджеров.

Стратегию развития каждой СБЕ также следует разрабатывать с учетом главной стратегии компании.

3. Функциональные стратегии

Назначение этих стратегий — обеспечить выполнение стратегий бизнес-единиц и компании в целом. При их разработке учитываются общекорпоративные задачи и одновременно задачи развития подразделений в целом.

Во многих компаниях ошибочно считают возможным обходиться без разработки данных стратегий и ограничиваться главной стратегией и стратегиями бизнес-единиц. Но в этом случае цели и задачи, поставленные в них «повисают в воздухе», так как возникает неясность в том, кто за что отвечает, какие задачи нужно решать в первую очередь, как координировать выполнение задач.

Эти стратегии чаще всего классифицируют по функциональным подразделениям компании. Другой подход связан с классификацией их по общим видам деятельности. Например, в таком виде: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, инновационная стратегия, стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологическая стратегия.

 Следует отметить, что подход на основе разработки стратегий для функциональных подразделений более конкретен, так как ясно кто отвечает за разработку и внедрение.

Кроме того, в каждом функциональном подразделении разрабатывают инновационную стратегию, стратегию организационных изменений, социальную и другие.

Стратегию маркетинга должно разрабатывать маркетинговое подразделение, но неясно, кто должен разрабатывать социальную, инновационную и ряд других стратегий и отвечать за их внедрение. Следует также иметь в виду, что каждая стратегия должна быть инновационной.

Функциональные стратегии — это стратегии нижнего уровня и они должны быть предельно конкретны. Во всех случаях необходимо разрабатывать стратегии развития функциональных подразделений. Классификацию стратегий по видам деятельности целесообразно рассматривать отдельно от функциональных стратегий.

4. Стратегии команд, рабочих групп и работников

Опыт стратегического менеджмента показал, что стратегия компании будет эффективно реализована, лишь когда общие стратегические цели верхнего уровня преобразуются в стратегические цели работников нижних уровней, от которых зависит внедрение стратегий.

При бюрократическом подходе стратегия определяется верхним уровнем управления и механически передается нижним уровням управления. При этом не решаются проблемы связи стратегии развития фирмы в целом, стратегии ее подразделения и стратегии развития групп, команд и самих работников.

Такой подход приводит к стратегическому разрыву, когда стратегические цели поставлены руководством, но стратегии неэффективны из-за отсутствия связей между стратегическими целями высших и нижних уровней компании и заинтересованности работников нижних уровней в их достижении.

Стратегический менеджмент предполагает обеспечение взаимосвязей между стратегическими целями всех уровней управления компании. На Рис.

1 показана связь функциональной производственной стратегии со стратегиями двух производственных участков, работников, рабочей группы и команды, созданных для решения проблем повышения качества и внедрения нового процесса.

Значимость стратегий четвертого уровня в настоящее время увеличивается в связи с развитием самоуправления и самоорганизации в компаниях, когда центр тяжести управленческих действий и решений переносится на сетевые структуры команды, рабочих групп и непосредственно на работников, реализующих стратегии.

Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:

  1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
  2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
  3. Решения по поводу организационной структуры.
  4. Проведение необходимых изменений на фирме.
  5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств. 

Базовые конкурентные стратегии по Майклу Портеру

Базовые стратегии майкла портера. Общие стратегии по портеру

“Чтобы компания могла приносить стабильный растущий доход, ей необходимо достичь лидерства в одной из трех областей: в продукте, в цене, или узкой рыночной нише” — так считал Майкл Портер, представляя всему миру свою теорию эффективной конкуренции.

На протяжении всей своей профессиональной деятельности Майкл Портер занимался систематизацией моделей конкуренции и разработкой четких правил ведения конкурентной борьбы на рынке. Ниже на рисунке представлена современная классификация конкурентных стратегий по Портеру.

Три базовых стратегии

Разберемся в понятии и сущности конкурентной стратегии для бизнеса.

Стратегия конкуренции представляет собой список действий, который осуществляет компания для получения более высокой прибыли, чем конкуренты.

Благодаря эффективной конкурентной стратегии компания привлекает потребителей более быстро, несет более низкие затраты на привлечение и удержание клиентов, получает более высокую норму рентабельности продаж.

Портер выделял 4 вида базовых конкурентных стратегий в отрасли. Выбор типа конкурентной стратегии зависит от возможностей, ресурсов и амбиций компании на рынке.

Рис.1 Матрица конкурентных стратегий Майкла Портера

В основу матрицы конкурентных стратегий Портера заложено 2 параметра: размер рынка и тип конкурентного преимущества. Размер рынка может быть широким (крупный сегмент, целая товарная категория, целая отрасль) или узким (небольшая рыночная ниша, аккумулирующая потребности очень узкой или специфичной целевой аудитории).

Тип конкурентного преимущества может быть двух вариантов: низкая стоимость товара (или высокая рентабельность продукции) или преимущество в продукте.

На основании этой матрицы Майкл Портер выделяет 3 основных стратегии конкурентного поведения компании в отрасли: лидерство в издержках, дифференциация, специализация.

  • Конкурентная стратегия лидерства в продукте или дифференциация означает создание уникального товара в отрасли;
  • Конкурентная стратегия лидерства в издержках или ценовое лидерство означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат;
  • Конкурентная стратегия фокусирования или лидерство в нише означает сосредоточение всех усилий компании на определенной узкой группе потребителей;

Описание каждой из этих стратегий представлено в следующих разделах.

Такая классификация стратегий конкуренции Портера является очень обобщенной и предлагает выбрать бизнесу тип конкуренции, который станет основой для принятия решений в области ассортимента, цен, упаковки, продвижения и распределения товара.

Не бывает “серединных” стратегий

Фирма, которая не выбирает четкое направления для конкурентной стратегии — “застревает посередине”, работает не эффективно и функционирует в крайне неблагоприятной конкурентной ситуации.

Компания без четкой стратегии конкуренции теряет долю рынка, неэффективно управляет инвестициями и получает низкую норму прибыли.

Такая компания теряет покупателей, заинтересованных в низкой цене, так не способна предложить им приемлемую цену без потери прибыли; и с другой стороны она не может получить покупателей, заинтересованных в специфичных свойствах продукта, так как не концентрирует усилия на развитии дифференциации или специализации.

План действий

Если ваша компания до сих пор не определилась с вектором конкурентной стратегии, то пора переосмыслить ключевые цели и задачи бизнеса, оценить ресурсы и возможности компании и пройти 3 последовательных шага:

ПоследовательностьОписание этапа
Шаг первыйПринять фундаментальное решение и выбрать одно из направлений стратегии, основываясь на возможностях, сильных и слабых сторонах продукта
Шаг второйРазработать устойчивое конкурентное преимущество или УТП продукта, которое будет подчеркивать выбранное направление конкуренции.
Шаг третийОпределить ключевых конкурентов, у которых планируется отбирать долю рынка, и конкурентов, которые представляют угрозу компании; и сформировать план тактических действий для повышения конкурентоспособности бизнеса.

Конкурентная стратегия лидерства в продукте

Конкурентная стратегия дифференциации по Портеру или стратегия дифференцированного маркетинга означает создание уникального товара или услуги, совершенствование обычного стандартизированного товара с целью продажи его по более высокой цене и получении более высокой нормы прибыли.

Стратегия дифференцированного маркетинга является эффективным методом достижения конкурентного преимущества на рынке, является самой распространенной стратегией конкуренции и позволяет обеспечить долгосрочный прибыльный рост.

Используя стратегию дифференциации, компания наделяет свой товар уникальными свойствами, которые важны для целевой аудитории, а значит позволяют назначать более высокую цену за продукт.

Отличие и уникальность в свойствах защищает товар от прямого конкурентного соперничества и от давления со стороны товаров-заменителей, а также создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене.

Стратегия лидерства в продукте требует наличия уникальных свойств продукта, высокой квалификации трудовых ресурсов (маркетинга, исследователей, разработчиков), возможности создания репутации высокого качества товара, возможности защиты созданного конкурентного преимущества товара (патенты). Стратегия дифференциации может требовать высоких инвестиций, которые необходимы для разработки уникальных свойств, а также для донесения данных свойств товара до целевого рынка (прямой рекламы продукта).

Преимущество стратегии дифференцированного маркетинга в том, что она позволяет продавать товар дороже цены обычного товара, позволяет уйти от прямой конкуренции и снизить негативное влияние на продажи компании лидеров рынка. Стратегия может сформировать высокую лояльность и приверженность к бренду, если компания найдет значимые преимущества для товара и правильно построит ассортимент.

На практике выделяют следующие риски или недостатки использования стратегии дифференцированного маркетинга:

  • возможна значимая разница в ценах, которая отпугнет целевых потребителей даже при наличий уникальных свойств продукта;
  • потеря уникальности товара по причине быстрого копирования уникальных свойства более дешевыми субститутами;

Стратегия дифференциации используется на насыщенном рынке компаниями, имеющими возможности к высокому уровню инвестиций в рекламу для построения осведомленности об уникальных свойствах продукта.

Используя стратегию дифференциации не следует рассчитывать на низкую себестоимость товара: она будет скорее всего выше среднего показателя по рынку, но зато следует рассчитывать на возможность установления более высокой цены на продукт.

Рассмотрим использование дифференцированного маркетинга на примере рынка шампуней: Head&Shoulders заявляет о том, что он специализируется на лечении перхоти; Fructis направлен на укрепление волос; Shamtu на создание объема; Dove на питание и восстановление; Timotey на пользу натуральных ингридиентов и т.п. Каждая из этих компаний стремиться выделить свой продукт, придав ему особые свойства и образ, за которые потребитель готов заплатить выше, чем за обычный шампунь для мытья волос.

Конкурентная стратегия ценового лидерства

Конкурентная стратегия лидерства в издержках или стратегия недифференцированного маркетинга означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат в отрасли при производстве своего товара. Стратегия конкуренции “лидерство в издержках” получила широкое распространение в 1970-х годах благодаря концепции кривой опыта. Является одной из трех базовых стратегий конкуренции Майкла Портера.

Стратегия лидерства в издержках позволяет компании (за счет низкой себестоимости производства) получать доходы, превышающие средне отраслевые, даже в условиях высокой конкуренции.

Получая более высокую норму прибыли, компания может реинвестировать ее в поддержку и развитие осведомленности о товара; либо устанавливать самую низкую цену на товар.

Компания может использовать два варианта реализации преимущества в затратах:

  • Установить самую низкую цену в сегменте и привлечь всех чувствительных к цене потребителей (при этом зарабатывать на уровне всех остальных игроков);
  • Установить цену на уровне конкурентов, при этом зарабатывать больше с продажи продукта и реинвестировать сверхприбыль в увеличение рекламного давления;

Позиция низких издержек защищает фирму от конкурентов, так как обеспечивает доход в таких условиях, которые недоступны другим игрокам.

При использовании стратегии низких издержек становится легко конкурировать с товарами-субститутами и снижать влияние со стороны поставщиков сырья и ресурсов.

Риски стратегии лидерства по издержкам: в глобальном изменении предпочтений потребителей, снижении чувствительности к цене, росту потребностей в индивидуализации, в потере преимущества низких затрат.

Стратегия ценового лидерства используется при существовании экономии на масштабе или возможности достигать низких затрат в долгосрочной перспективе. Ее выбирают компании, которые не способны конкурировать в отрасли на уровне продукта и использовать подход дифференциации, создавая отличительные характеристики товара. Стратегия эффективна при высокой доле потребителей, чувствительных к цене.

Стратегия лидерства в издержках часто требует изменение продукта в сторону унификации и упрощения для облегчения его производства, для повышения объемов выпуска.

Она также может потребовать высокого уровня начальных инвестиций в технологию и оборудование для минимизации затрат.

Стратегия требует осуществления тщательного надзора за трудовыми процессами, за конструированием и созданием изделий и четкую организационную структуру.

Пример использования стратегии недифференцированного маркетинга можно наблюдать в продвижении товаров первой необходимости: зубных паст (Colgate), напитков (Coca- cola), туалетной бумаги, молока.

Несомненно данные компании все равно имеют ассортимент, предлагающий выбор целевому потребителю (основываясь на ключевых сегментах рынка), но в основе их конкурентной стратегии лежит подход недифференцированного маркетинга.

Часто в продвижении своих продуктов они используют унифицированные эмоциональные образы и общепризнанные ценности: счастье, здоровая семья, здоровье и т.д.

Лидерство в издержках может достигаться за следующих возможностей:

  • компания имеет ограниченный доступ к дешевым ресурсам;
  • компания таким образом управляет производственными мощностями, что достигается эффект экономии масштаба;
  • компания способна снижать издержки на основе накопления опыта;
  • компания жестко контролирует производственные и накладные расходы, избегает мелких операций;
  • компания очень скрупулезно управляет уровнем запасов;
  • компания владеет технологией, позволяющие производить самым дешевым способом на рынке;
  • компания имеет стандартизированное и унифицированное производство;
  • компания минимизирует затраты в областях: исследование и разработка товара (НИОКР), обслуживание и гарантийные услуги, система сбыта и продаж, затраты на рекламу и продвижение.

Конкурентная стратегия лидерства в нише

Конкурентная стратегия фокусирования или стратегия концентрированного маркетинга означает сосредоточение всех усилий компании на определенной группе потребителей, типе продукта или географическом рыночном сегменте, а именно создание продуктового или ценового преимущества в узком сегменте рынка. Стратегия концентрированного маркетинга является одной из трех базовых стратегий конкуренции Майкла Портера.

Используя стратегию фокусирования, компания может добиваться лучших результатов в достижении узконаправленной цели в сравнении с конкурентами.

Она защищена от крупных конкурентов и товаров-субститутов, так как выбирает наиболее привлекательный для компании или наименее подходящий для конкурентов рыночный сегмент.

Высокая норма прибыли в данной стратегии может быть получена за счет более эффективного удовлетворения потребностей узкого числа клиентов. Стратегия фокусирования может быть построена на любом типе конкурентного преимущества: на низкой стоимости продукта или на особенностях продукта.

Стратегия концентрированного маркетинга предполагает ограничение по доле рынка, но ее преимущество в том, что она не требует высоких инвестиций в развитие товара и может обеспечить выживаемость небольшим компаниям.

На практике выделяют следующие риски и недостатки использования стратегии фокусирования:

  • высокая вероятность значимой разницы в ценах с товарами ведущих компаний отрасли, что может отпугивать целевых покупателей;
  • существование угрозы снижения различий между потребностями нишевого рынка и потребностями отрасли в целом;
  • переключение внимания крупных игроков на нишевые сегменты, в которых функционирует компания.

Примерами такой стратегии может являться: акцент на региональное (местное), а не федеральное лидерство в сегменте; выпуск специализированных журналов для узких целевых аудиторий; узко-специализированные магазины одежды (больших размеров, для будущих мам, спецодежда) и т.д.

Конкурентную стратегию лидерства в нише рекомендуется использовать компаниям небольшого размера. Стратегия эффективна в случае насыщения рынка, наличия в сегменте сильных игроков, высокого уровня себестоимости или неконкурентоспособности в затратах в сравнении с ведущими компаниями отрасли, а также при наличии ограничений по возможностям рекламных инвестиций.

Источник: материалы сайта PowerBranding

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.